EN ESTA IMAGEN SE PUEDE MOSTRAR COMO CAMBIA LA RECOGER LA CAMA SIN NINIGUN OJETO O COSA ALGUN SOBRE ELLA.
jueves, 17 de junio de 2010
IMAGENES DE LA HABITACION.
EN ESTA IMAGEN SE PUEDE MOTRAR EL DESATRE QUE SE ENCUENTRA EN LA CAMA Y NO SE SABE POR DONDE EMPEZAR
EN ESTA IMAGEN SE PUEDE MOSTRAR COMO CAMBIA LA RECOGER LA CAMA SIN NINIGUN OJETO O COSA ALGUN SOBRE ELLA.
EN ESTA IMAGEN SE PUEDE MOSTRAR COMO CAMBIA LA RECOGER LA CAMA SIN NINIGUN OJETO O COSA ALGUN SOBRE ELLA.
APLICACION DE LAS 5S EN UNA CAMA
LUGR DE APLICACION: EN UNA CAMA
PROPIETARIA: GABRIELA
PARA LA ALICACION DE LAS 5S EN MI CAMA PRIMERO TUVE QUE SEPARAR LO QUE ERA DE LA CAMA COMO LAS ALMUADAS Y LA ROPA; Y A ESTA FASE SE LE LLAMO SEIRI.
LUEGO LA ROPA QUE SE ENCONTRABA EN SOLE LA CAMA SE CLAIFICO EN LIMPIA Y SUCIA, TAMBIEN SE CLASIFICARON LAS ALMOHADAS LAS QUE VAN A LA IZQUIERDA Y LAS QUE VAN A LA DERECHA. A ESTA ETAPA SE LE LLAMO SEITON.
DESPUES COMIENZO A LIM MPIAR Y A AGURDAR LA ROPA EN SU LUGAR, LA LIMPIA A LOS CAJONES DEL ROPERO Y LA SUCIA AL CESTO, AL IGUAL QUE LA ALMOHADAS EN US RESPECTIVOS LUGARES, A ESTA ETAPA SE LE LLAMO. SEISO.
LUEGO LLEGA LA NOCHE Y TENGO QUE DORMIR MIS 8 HORAS ME RESCUESTO Y DESCANSO FISICA Y MENTALMNTE PARA AL DIA SIGUIENTE ESTAR BIEN. A ESTA ETAOA SE LE LLAMA SEIKETSU.
AL ULTIMO AL DIA SIGUIENTE HAY QUE LEVANTARSE CON EL HABITO DE TENDER TU CAMA, ES UNA DISIPLINA QUE SE DEBE DE TENER PARA QUE NO HAYA MUCHA TIERRA CUANDO TE RECUESTES EN TU CAMA. Y A ESTA ETAPA SE LE LLAMA SHITSUKE.
PROPIETARIA: GABRIELA
PARA LA ALICACION DE LAS 5S EN MI CAMA PRIMERO TUVE QUE SEPARAR LO QUE ERA DE LA CAMA COMO LAS ALMUADAS Y LA ROPA; Y A ESTA FASE SE LE LLAMO SEIRI.
LUEGO LA ROPA QUE SE ENCONTRABA EN SOLE LA CAMA SE CLAIFICO EN LIMPIA Y SUCIA, TAMBIEN SE CLASIFICARON LAS ALMOHADAS LAS QUE VAN A LA IZQUIERDA Y LAS QUE VAN A LA DERECHA. A ESTA ETAPA SE LE LLAMO SEITON.
DESPUES COMIENZO A LIM MPIAR Y A AGURDAR LA ROPA EN SU LUGAR, LA LIMPIA A LOS CAJONES DEL ROPERO Y LA SUCIA AL CESTO, AL IGUAL QUE LA ALMOHADAS EN US RESPECTIVOS LUGARES, A ESTA ETAPA SE LE LLAMO. SEISO.
LUEGO LLEGA LA NOCHE Y TENGO QUE DORMIR MIS 8 HORAS ME RESCUESTO Y DESCANSO FISICA Y MENTALMNTE PARA AL DIA SIGUIENTE ESTAR BIEN. A ESTA ETAOA SE LE LLAMA SEIKETSU.
AL ULTIMO AL DIA SIGUIENTE HAY QUE LEVANTARSE CON EL HABITO DE TENDER TU CAMA, ES UNA DISIPLINA QUE SE DEBE DE TENER PARA QUE NO HAYA MUCHA TIERRA CUANDO TE RECUESTES EN TU CAMA. Y A ESTA ETAPA SE LE LLAMA SHITSUKE.
EMPRESA ENTREVISTADA: CADILLAC
ENTREVISTADO: MA. DEL CARMEN PEREZ ROCHA
PUESTO QUE OCUPA: GERENTE DE GARANTIAS.
1.-¿ COMO FUE QUE DECIDIERON IMPLEMENTAR LAS 5S EN LA MEPRESA?
ENTREVISTADO: MA. DEL CARMEN PEREZ ROCHA
PUESTO QUE OCUPA: GERENTE DE GARANTIAS.
1.-¿ COMO FUE QUE DECIDIERON IMPLEMENTAR LAS 5S EN LA MEPRESA?
- POR LA NECESIDAD DE COMPROMISO HACIA LA MEPRESA.
2.-¿QUIEN COMENZO A IMPLEMTAR LAS 5S?
- FUE IDEA DE GERENTE GENERAL DEL LA MEPRESA.
3.-¿ HAE CUANTO IMPLEMENTRON LAS 5S?
- APROXIMADAMENTE 3 AÑOS
4.-¿PARA LA IMPLEMETACION DE ESTAS HUBO PERSONAS EXTERNAS?
- NO, FUE INTERNA Y POR PART E DE LA EMPRESA
5.-¿FUE DIFICIL APLICARLAS?
- EN UN PRINCIPIO FUE DIFICIL, POR QUE CASI NO TENIAMOS UNA IDEA EXACTA SOBRE LAS 5S
6.-¿TOMARON ALGUNA ASESORIA PARA LLEVAR A ACABO ESTE PROCESO?
- NO, SE REALIZO A BASE DE MANUALES.
7.- ¡PARA USTEDES CUALS DE LAS 5S FUERON MAS DIFICILES DE APLICAR?
- LAS PRIMERAS TRES LAS CUALES SON: SEIRI, SEITON Y SEISO.
8.-¿EN QUE AREA SE LES COMPLICO MAS APLICAR ESTAS S´S?
- ESTAS 3 SE NOS COMPLICARON MAS EN EL AREA DE SERVICIO.
9.-¿TUVO ALGUN COTO LA IMPLEMENTACION DE LAS 5S?
- PUES SI UN POCO PARA DARLE MANTNIMIENTO COMO EN LA SEÑALETICA, PINTURA, EQUIPOS,ETC.
10.-¿EN QUE AREA SE FACILITO MAS A APLICACION DE LAS 5S?
- EN LAS AREAS ADMINISTRATIVAS YA QUE EN ESTAS ES MAS FACIL POR EL ESPACIO QUE OCUPAN.
11¿SE CUMPLIERON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS PARA LLEVAR A CABO LAS 5s DENTRO DE ALA EMPRESA ?
- SI, PARA DAR UNA BUENA IMANGEN TANTO INTERIOR COMO EXTERIOR MENTE A LOS TRAJADORES Y CLIENTES.
12.-¿ QUE HABITOS LES DEJARON LAS 5s?
- EL PODER TENER ORDENADO, LIMPIO, TAMBIEN APRENDDIMOS A RECICLAR Y MAS QUE NADA DARLE UNA BUENA IMAGEN AL CLIENTE.
LAS 5´S DE LA CALIDAD + 4 DE APOYO
Seiri (SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?.
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!.
Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. Ésta es una
forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al
encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción. Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los supervisores
deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un cajón.
A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así
sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos que están en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite allí. A su vez, facilita el manejo del inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
Para comprender rápidamente de qué se trata resulta sencillo pensar en el siguiente principio: Organizar/Clasificar significa que en cada área de trabajo se deje “sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita”. Significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente. Implica colocar los objetos con criterio de urgencia. Es decir, lo que más se usa tiene que estar más próximo a la persona. Como podemos ver, la primera “S” de nuestro programa no implica solamente deshacerse de los elementos que estamos seguros no vamos a necesitar nunca. Tampoco significa ordenar las cosas en estantes correctamente alineados. En realidad, la primera “S” nos permite crear un entorno familiar o de trabajo, grupal o personal en el que el espacio, el tiempo, el dinero, la energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse más efectivamente.
¿Qué sucede cuando no clasificamos adecuadamente?
1. El entorno tiende a estar crecientemente desordenado dificultando el trabajo.
2. Estantes, cajones y armarios sirven para almacenar cosas innecesarias.
3. Se desperdicia tiempo buscando aquello que es verdaderamente necesario.
4. Es costoso mantener inventarios de cosas que no son útiles.
Piense 5 minutos:
¿Qué problemas ocurren en su área de trabajo o en su casa por acumulación de elementos innecesarios?
¿Qué estrategia utilizamos para poner en práctica estos principios?
Aquella que denominamos “Estrategia de Tarjetas Rojas”.
Constituye un método simple para identificar los elementos innecesarios que, una vez marcados, deberán almacenarse en algún sitio previsto para ello. De esta forma, y tras un período de tiempo prefijado, las personas tendemos a estar más dispuestas a descartar aquellos elementos que resulten innecesarios.
Algunos criterios básicos para utilizar en la clasificación son:
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?.
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!.
Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. Ésta es una
forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al
encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción. Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los supervisores
deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un cajón.
A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así
sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos que están en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite allí. A su vez, facilita el manejo del inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
Para comprender rápidamente de qué se trata resulta sencillo pensar en el siguiente principio: Organizar/Clasificar significa que en cada área de trabajo se deje “sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita”. Significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente. Implica colocar los objetos con criterio de urgencia. Es decir, lo que más se usa tiene que estar más próximo a la persona. Como podemos ver, la primera “S” de nuestro programa no implica solamente deshacerse de los elementos que estamos seguros no vamos a necesitar nunca. Tampoco significa ordenar las cosas en estantes correctamente alineados. En realidad, la primera “S” nos permite crear un entorno familiar o de trabajo, grupal o personal en el que el espacio, el tiempo, el dinero, la energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse más efectivamente.
¿Qué sucede cuando no clasificamos adecuadamente?
1. El entorno tiende a estar crecientemente desordenado dificultando el trabajo.
2. Estantes, cajones y armarios sirven para almacenar cosas innecesarias.
3. Se desperdicia tiempo buscando aquello que es verdaderamente necesario.
4. Es costoso mantener inventarios de cosas que no son útiles.
Piense 5 minutos:
¿Qué problemas ocurren en su área de trabajo o en su casa por acumulación de elementos innecesarios?
¿Qué estrategia utilizamos para poner en práctica estos principios?
Aquella que denominamos “Estrategia de Tarjetas Rojas”.
Constituye un método simple para identificar los elementos innecesarios que, una vez marcados, deberán almacenarse en algún sitio previsto para ello. De esta forma, y tras un período de tiempo prefijado, las personas tendemos a estar más dispuestas a descartar aquellos elementos que resulten innecesarios.
Algunos criterios básicos para utilizar en la clasificación son:
Los Beneficios de aplicar Seiri son concretos:
• Importante reducción de stocks
• Mejor aprovechamiento del espacio físicoDramática reducción de desperdicios
• Incremento de objetos cedidos y aprovechados por otros usuarios
• Mejor utilización de los recursos
Ejemplos de Antes y después de aplicar Seiri:
Seiton
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
Los pasillos también deberían señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
Tal vez nos resulten familiares situaciones tales como no encontrar la llave de un armario donde tenemos los papeles que necesitamos, o encontrar en nuestros cofres todo tipo de herramientas menos la que necesitamos de urgencia para reparar la máquina averiada. Tal vez es común enviar a otra persona a buscar algo y esperar muchísimo tiempo para que finalmente vuelva sin lo solicitado.
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
Los pasillos también deberían señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
Tal vez nos resulten familiares situaciones tales como no encontrar la llave de un armario donde tenemos los papeles que necesitamos, o encontrar en nuestros cofres todo tipo de herramientas menos la que necesitamos de urgencia para reparar la máquina averiada. Tal vez es común enviar a otra persona a buscar algo y esperar muchísimo tiempo para que finalmente vuelva sin lo solicitado.
El Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que se facilite su uso, e identificarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y utilizarlos si los necesita. El Orden debe practicarse siempre en paralelo con la primera S: la Organización.
¿Cuál es la contribución de esta segunda etapa? Principalmente la de eliminar muchas pérdidas, sobre todo de tiempo en la búsqueda de elementos o datos.
En esta etapa se inician también los primeros pasos de la estandarización. Con esto nos referimos a la creación de un modo consistente de realizar tareas. Cuando pensamos en estandarización, debemos pensar en “cualquiera”:
» Estandarizar una máquina significa que “cualquiera” puede operarla.
» Estandarizar operaciones implica que “cualquiera” pueda realizarlas.
» Estandarizar el archivo implica que “cualquiera” pueda encontrar la información que necesita.
Y esto nos lleva directamente a un concepto central en el proceso: los controles visuales, es decir, cualquier medio de comunicación que nos informa con solo mirar, cómo debemos hacer las cosas.
La Gestión Visual requeriría todo un desarrollo por sí misma, pero podemos decir que se utiliza para comunicar informaciones tales como: dónde deben estar las cosas, cuántas cosas deben estar en ese lugar, cuál es el modo estándar de hacer algo, el estatus del trabajo en curso, etc.
Dos pasos nos permiten implementar la S del Orden: el primero está destinado a definir las mejores localizaciones para cada cosa necesaria, evaluando previamente los lugares que ocupan actualmente. El segundo paso tiene que ver con identificar claramente estas localizaciones una vez decididas.
Los controles visuales son medios usados para comunicar estándares sobre la forma de hacer los trabajos. El Orden Visual consiste en el uso de controles visuales para crear orden. Pero el mejor orden es el que no necesita hacerse por eso las 5 “S” conducen hacia la mejora organizacional ya que trabaja sistemáticamente en la identificación y eliminación de las pérdidas organizacionales.
Entre las pérdidas que se buscan combatir se encuentran:
» Pérdidas de tiempo por movimientos innecesarios,
» Pérdidas de tiempo por búsquedas de elementos que no se encuentran,
» Pérdidas de energía de las personas por movimientos que podrían simplificarse
» Pérdidas por exceso de stocks
» Pérdidas por productos defectuosos utilizados al no haber sido adecuadamente identificados
» Pérdidas por condiciones inseguras que proporcionan accidentes fácilmente evitables.
En este contexto una de las herramientas más utilizadas es el mapa de 5 “S” que puede utilizarse para evaluar los lugares actuales de almacenamiento de piezas, plantillas, herramientas, útiles y equipos y para decidir los mejores lugares para esos elementos basándose en la facilidad y rapidez de uso.
Como ayuda memoria, podríamos resumir el contenido de esta segunda S en una frase conocida:
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de que jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
Hemos desarrollado la primera y la segunda “S” de la efectividad organizacional. Son Cinco claves de mejora continua cuyos resultados sobresalientes se vienen mostrando desde hace 30 años. En la primera “S” SEIRI hemos separado aquello que no es necesario para las operaciones cotidianas y luego al aplicar SEITON hemos comenzado a ordenar el resto de manera tal de facilitar el uso y la ubicación de los elementos.
Ahora llega el momento de desarrollar la tercera estrategia denominada SEISO. Se traduce como Limpieza pero es más que limpiar. Consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que desaparezcan las causas que producen el deterioro o el mal hábitat de trabajo. En una madura implementación de este fantástico sistema de gestión la limpieza SEISO consiste básicamente en
• Limpiar todo y mantener las cosas en orden.
• Desobstruir las cosas y las personas.
• Restablecer las condiciones básicas.
• Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad.
La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras.
En demasiadas oportunidades nos encontramos con implantaciones de 5 “S" que adolecen de cierta ingenuidad y reducen un fantástico sistema a actividades de orden y limpieza. Es curioso que los responsables de tales implementaciones no se hayan puesto a pensar que si el sistema fuera eso saldría más barato la tercerización del servicio que tan bien realizan compañías de nuestro medio. Evidentemente cuando la Toyota comenzó con este desarrollo tenía en mente mucho más que barrer y ordenar.
Las fábricas que no desarrollan la Limpieza desde una lógica SEISO sufren los siguientes tipos de problemas:
• Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas.
• Las ventanas están tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por ellas. Ello perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo.
• Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.
• Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las entregas.
• Las máquinas que no reciben mantenimiento suficiente tienden a operar incorrectamente a veces, lo que puede ser peligroso.
• Las limaduras de corte pueden mezclarse en los procesos de producción y ensamble con el consecuente resultado de mayores defectos.
La clave de esta "S" consiste en crear un ambiente de trabajo saludable ya que la Limpieza alivia el estrés y la fatiga mejorando los resultados operacionales en forma consistente. Dado que como principio metodológico no está asociado al trabajo con máquinas esto muestra la aplicabilidad del sistema a cualquier tipo de empresas de todo tamaño y sector.
Pero seguramente el valor más importante de esta estrategia consiste en entender a la Limpieza como inspección, dado que es a partir de esta mirada crítica que cada uno de los trabajadores comienza a prevenir el deterioro y así contribuir a la sistemática eliminación de pérdidas.
Como ayuda memoria, podríamos resumir el contenido de esta tercera S en una frase:
La Limpieza es inspección.
Bienestar personal (seiketsu)
El bienestar personal es el resultado de la aplicación de los anteriores conceptos, si los desarrollamos de manera adecuada conducirán a gozar de un "ambiente saludable" y cómodo.
EL BIENESTAR PERSONAL hace referencia a la salud Física y Mental de cada trabajador, complementando con las facilidades y servicios que se dispongan, para desarrollar el trabajo de una manera confortable.
Existen muchos factores que puedes afectar el bienestar personal, tales como:
Una persona enferma o cansada no puede trabajar
Cuando la presentación personal es inadecuada para realizar el trabajo
Preocupaciones personales
Conflictos en el trabajo
Sitios de trabajo malsanos
La inseguridad
Instalaciones defectuosas
Máquinas o equipos en mal estado que pueden causar accidentes
Elementos de trabajo roto, sucio o en mal estado
Exceso de ruido, poca luz, malos olores
Cafeterías, restaurantes y baños desaseados, etc.
El bienestar personal es el resultado de la aplicación de los anteriores conceptos, si los desarrollamos de manera adecuada conducirán a gozar de un "ambiente saludable" y cómodo.
EL BIENESTAR PERSONAL hace referencia a la salud Física y Mental de cada trabajador, complementando con las facilidades y servicios que se dispongan, para desarrollar el trabajo de una manera confortable.
Existen muchos factores que puedes afectar el bienestar personal, tales como:
Una persona enferma o cansada no puede trabajar
Cuando la presentación personal es inadecuada para realizar el trabajo
Preocupaciones personales
Conflictos en el trabajo
Sitios de trabajo malsanos
La inseguridad
Instalaciones defectuosas
Máquinas o equipos en mal estado que pueden causar accidentes
Elementos de trabajo roto, sucio o en mal estado
Exceso de ruido, poca luz, malos olores
Cafeterías, restaurantes y baños desaseados, etc.
Los aspectos que vamos a enfocar tanto del empleado como de la empresa para obtener BIENESTAR PERSONAL son los siguientes:
EL EMPLEADO
Aseo y arreglo adecuados (baño diario, afeitada, peinado).
Ropa limpia y apropiada para el trabajo.
No abusar de las bebidas alcohólicas y cigarrillos.
Alimentación balanceada e higiénica.
Descanso, sueño suficiente, cambio de actividad.
Actitud positiva en el trabajo, haciendo del desempeño una satisfacción personal.
Actitud equilibrada con los problemas personales y de trabajo.
Realizarse chequeos médicos periódicos.
Vida equilibrada con: deporte, capacitación, recreación.
Utilización de equipo de protección y seguridad.
LA EMPRESA
Limpieza en áreas comunes.
Iluminación adecuada.
Control del ruido excesivo.
Eliminación de olores indeseables y tóxicos.
Eliminación de vibraciones indeseables.
Control de temperatura y de ventilación (ambiente fresco).
Servicio médico dentro de las instalaciones.
Dotación de dispositivos de seguridad y protección (de acuerdo a su labor).
SHITSUKE
Durante varios encuentros hemos recorrido las características principales del sistema de trabajo conocido como las 5 “S”. Como vimos, es un método simple pero, bien aplicado, implica un profundo impacto en la vida personal y organizacional.
Hoy nos toca hablar de la última de las “S” la que llamamos “Disciplina”, HÁBITO o, según el término original japonés, SHITSUKE. Al igual que la cuarta S, SHITSUKE no consiste en implementar nuevas actividades sino en mantener las anteriores habiéndolas incorporado de tal forma a lo cotidiano que podemos decir que ya son parte de nuestra manera de trabajar. Por eso lo traducimos como hábito. Consiste en tener el hábito de implementar permanente y correctamente los procedimientos apropiados.
A diferencia de otros sistemas de gestión tales como las ISO donde es frecuente que los procedimientos sean escritos por personas ajenas al área y luego entregados para su implementación, en el programa de 5S lo que se aprende es a desarrollar los propios procedimientos a fin de lograr el compromiso real y concreto de los actores del cambio. Lo que implementamos lo hacemos no porque nos lo están mandando sino porque descubrimos la necesidad y oportunidad de hacerlo. La disciplina es entonces entendida no como algo impuesto desde el exterior sino más de acuerdo a su significado etimológico: discípulo. Es decir nos convertimos en seguidores (discípulos) de una forma de trabajar que descubrimos como más sana y mejor.
Al desarrollar la Quinta S podemos decir que estamos desarrollando una nueva disciplina de trabajo que consiste en aplicar coherente y sistemáticamente las actividades anteriores. Hemos pasado paulatinamente del esfuerzo consciente de pensar y aplicar nuevas prácticas laborales y desaprender viejos hábitos para adquirir unos nuevos a una nueva forma de trabajo que surge de manera natural porque hemos sido sus co-creadores.
Cambiamos no por el mero hecho de cambiar, sino porque descubrimos que al hacerlo nuestro trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos son de mejor calidad. Pero sobre todo porque al desarrollar estas nuevas prácticas encontramos que nuestro “estar-en-la-empresa” cambia volviéndose más agradable y menos tenso, más efectivo y menos aburrido.
Con las Cinco S logramos una forma de trabajo que combina sin contradicciones el logro de objetivos con el buen humor porque conseguimos crear un entorno más divertido al reconocer que la mayor parte de nuestra vida pasa no entre amigos, no entre familiares, sino en el ámbito de trabajo.
Todo esto nos lleva a una de las conclusiones más importantes del Desarrollo Organizacional consistente en que nada de esto puede “implantarse” desde afuera. Debe desarrollarse desde adentro. Debe brotar desde el deseo de las personas por participar de un espacio que vale la pena vivir.
Mediante el desarrollo del Shitsuke o Hábito logramos que las personas adquieran una fuerte conciencia con relación a los estándares de efectividad organizacional que se traducen en una mejora sistemática de las 6 Estrategias claves de una fábrica efectiva:
• Productividad
• Calidad
• Costos
• Delivery
• Seguridad y Medio Ambiente
• Moral o Satisfacción en el trabajo
Durante varios encuentros hemos recorrido las características principales del sistema de trabajo conocido como las 5 “S”. Como vimos, es un método simple pero, bien aplicado, implica un profundo impacto en la vida personal y organizacional.
Hoy nos toca hablar de la última de las “S” la que llamamos “Disciplina”, HÁBITO o, según el término original japonés, SHITSUKE. Al igual que la cuarta S, SHITSUKE no consiste en implementar nuevas actividades sino en mantener las anteriores habiéndolas incorporado de tal forma a lo cotidiano que podemos decir que ya son parte de nuestra manera de trabajar. Por eso lo traducimos como hábito. Consiste en tener el hábito de implementar permanente y correctamente los procedimientos apropiados.
A diferencia de otros sistemas de gestión tales como las ISO donde es frecuente que los procedimientos sean escritos por personas ajenas al área y luego entregados para su implementación, en el programa de 5S lo que se aprende es a desarrollar los propios procedimientos a fin de lograr el compromiso real y concreto de los actores del cambio. Lo que implementamos lo hacemos no porque nos lo están mandando sino porque descubrimos la necesidad y oportunidad de hacerlo. La disciplina es entonces entendida no como algo impuesto desde el exterior sino más de acuerdo a su significado etimológico: discípulo. Es decir nos convertimos en seguidores (discípulos) de una forma de trabajar que descubrimos como más sana y mejor.
Al desarrollar la Quinta S podemos decir que estamos desarrollando una nueva disciplina de trabajo que consiste en aplicar coherente y sistemáticamente las actividades anteriores. Hemos pasado paulatinamente del esfuerzo consciente de pensar y aplicar nuevas prácticas laborales y desaprender viejos hábitos para adquirir unos nuevos a una nueva forma de trabajo que surge de manera natural porque hemos sido sus co-creadores.
Cambiamos no por el mero hecho de cambiar, sino porque descubrimos que al hacerlo nuestro trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos son de mejor calidad. Pero sobre todo porque al desarrollar estas nuevas prácticas encontramos que nuestro “estar-en-la-empresa” cambia volviéndose más agradable y menos tenso, más efectivo y menos aburrido.
Con las Cinco S logramos una forma de trabajo que combina sin contradicciones el logro de objetivos con el buen humor porque conseguimos crear un entorno más divertido al reconocer que la mayor parte de nuestra vida pasa no entre amigos, no entre familiares, sino en el ámbito de trabajo.
Todo esto nos lleva a una de las conclusiones más importantes del Desarrollo Organizacional consistente en que nada de esto puede “implantarse” desde afuera. Debe desarrollarse desde adentro. Debe brotar desde el deseo de las personas por participar de un espacio que vale la pena vivir.
Mediante el desarrollo del Shitsuke o Hábito logramos que las personas adquieran una fuerte conciencia con relación a los estándares de efectividad organizacional que se traducen en una mejora sistemática de las 6 Estrategias claves de una fábrica efectiva:
• Productividad
• Calidad
• Costos
• Delivery
• Seguridad y Medio Ambiente
• Moral o Satisfacción en el trabajo
Pero para poder obtener mejoras en estos indicadores claves debemos ser capaces de proporcionar las condiciones favorables para que se desarrollen. El entorno más favorable para que crezcan estos nuevos hábitos de trabajo consiste en:
Comprender los objetivos de cada una de las Cinco S y cómo contribuyen a la sobrevivencia de la organización.
Proporcionar tiempos especiales para la implementación del programa. Si quiere ganar el campeonato deberá dedicar un tiempo especial para el entrenamiento.
Proveer la estructura para el cómo y el cuándo de la práctica de las actividades. Recursos mínimos pero indispensables para el buen funcionamiento.
Apoyar los esfuerzos para arribar a los resultados. Si ocupa un puesto de liderazgo apoye a su gente. Si no tiene gente a cargo busque colegas con los que unirse para impulsar esta nueva manera de vivir el trabajo.
Pero sobre todo se necesita crear un espacio para la distensión y el buen humor ya que la clave de este programa es que sea algo grato y satisfactorio para usted y sus colegas. Al fin y al cabo estamos revolucionado la manera trabajar y el objetivo es que sea algo que valga la pena!
Como ayuda memoria, podríamos resumir el contenido de la quinta S en una frase: El hábito te hace o te deshace.
Las Cinco “S” transforman de tal manera a las personas y al entorno de trabajo que ahora la empresa es un lugar que nos enorgullece mostrar porque hemos sido capaces de crear la armonía entre el cumplimiento de objetivos y el bienestar de los que la habitan. Ahora también la fábrica vende.
Constancia (shikari)
Constancia es tener VOLUNTAD de hacer las cosas bien y permanecer en ello sin cambiar de actitud. Así logramos el cumplimiento de las metas propuestas.
Ser constante es una actitud positiva que desarrolla actos y resultados benéficos para las personas y para la empresa en general.
Desafortunadamente es frecuente ver la inconstancia en la vida labora, lo que conlleva a perjuicios grandes para la competitividad y el logro de la calidad.
Quienes adquieran el hábito de planear y controlar permanentemente el trabajo, obtienen el ÉXITO y quienes no lo hacen, FRACASAN.
Quienes tienen el hábito de la limpieza, el orden, la puntualidad, cosechan los resultados de esa actitud, y quienes no lo tengan, mantendrán hábitos impropios de vida y de trabajo.
Constancia es tener VOLUNTAD de hacer las cosas bien y permanecer en ello sin cambiar de actitud. Así logramos el cumplimiento de las metas propuestas.
Ser constante es una actitud positiva que desarrolla actos y resultados benéficos para las personas y para la empresa en general.
Desafortunadamente es frecuente ver la inconstancia en la vida labora, lo que conlleva a perjuicios grandes para la competitividad y el logro de la calidad.
Quienes adquieran el hábito de planear y controlar permanentemente el trabajo, obtienen el ÉXITO y quienes no lo hacen, FRACASAN.
Quienes tienen el hábito de la limpieza, el orden, la puntualidad, cosechan los resultados de esa actitud, y quienes no lo tengan, mantendrán hábitos impropios de vida y de trabajo.
La inconstancia ocasiona numerosos perjuicios como:
Pérdida de tiempo, esfuerzos y recursos
Pérdida de la concentración
Imposibilidad de madurar ideas y concretar hechos
Dificultad para obtener resultados satisfactorios
Sentimientos de insatisfacción y descontento
El insistir una y otra vez en algo, nos conduce a obtener resultados positivos y valiosos para la persona y para la empresa.
La constancia que mantengamos en la empresa, se convertirá en un espiral ascendente incontenible.
LA CONSTANCIA VENCE LO QUE LA DICHA NO ALCANZA
Compromiso (shitsukoko)
El compromiso es una obligación contraída, es una palabra dada o empeñada con una idea, con alguna tarea, con alguien, o con algo.
El compromiso implica una adhesión al propósito que nos hemos hecho.
El compromiso es una perseverancia que nace del convencimiento.
El compromiso es una persistencia para lograr los fines.
El compromiso es entusiasmo, y éste es el motor de la vida.
En la metodología de las 9 S el compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, para hacer bien las cosas.
La Alta Dirección está comprometida para mejorar el ambiente de trabajo, y toma decisiones fundamentales en los siguientes aspectos:
Dotar de equipos que contribuyan al bienestar de los empleados y de la comunidad.
Brindar condiciones adecuadas de trabajo creando espacios de participación.
Mostrar una actitud abierta.
Confianza y reconocimiento al trabajo realizado o a las innovaciones propuestas.
Estimular al personal (económica y jerárquicamente), para lograr los fines propuestos.
El compromiso es una obligación contraída, es una palabra dada o empeñada con una idea, con alguna tarea, con alguien, o con algo.
El compromiso implica una adhesión al propósito que nos hemos hecho.
El compromiso es una perseverancia que nace del convencimiento.
El compromiso es una persistencia para lograr los fines.
El compromiso es entusiasmo, y éste es el motor de la vida.
En la metodología de las 9 S el compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, para hacer bien las cosas.
La Alta Dirección está comprometida para mejorar el ambiente de trabajo, y toma decisiones fundamentales en los siguientes aspectos:
Dotar de equipos que contribuyan al bienestar de los empleados y de la comunidad.
Brindar condiciones adecuadas de trabajo creando espacios de participación.
Mostrar una actitud abierta.
Confianza y reconocimiento al trabajo realizado o a las innovaciones propuestas.
Estimular al personal (económica y jerárquicamente), para lograr los fines propuestos.
Los Niveles Medios de la Empresa serán los comprometidos en:
La aplicación del seguimiento de las tareas.
La Capacitación.
La Promoción.
La Motivación.
Los empleados estarán comprometidos a:
Entender las necesidades de los cambios en la empresa.
Participar, innovar y contribuir en la mejora del ambiente, de los métodos de trabajo y de los bienes y servicios que la empresa ofrezca a sus clientes.
Coordinación (seishoo)
La coordinación es unir esfuerzos para lograr un objetivo determinado.
En la mejora del ambiente de trabajo, debemos hacerlo todos al mismo tiempo, con los mismos propósitos para lograr las metas propuestas.
Ejemplo: "Al jugar en equipo, si una persona hace una jugada personal (aislada) puede provocar la pérdida el partido".
En la mejora del ambiente de trabajo, debemos hacerlo todos al mismo tiempo, con los mismos propósitos para lograr las metas propuestas.
Ejemplo: "Al jugar en equipo, si una persona hace una jugada personal (aislada) puede provocar la pérdida el partido".
A través del ejemplo o sea, con la propia conducta, se pueden divulgar nuevos hábitos que favorezcan a las personas y a las empresas.
NO SE PUEDE ENSEÑAR HABITOS DE ORDEN Y DE LIMPIEZA, TIRANDO DESPERDICIOS EN CUALQUIER LUGAR.
NO SE PUEDE ENSEÑAR ORGANIZACIÓN, SIENDO UN MODELO DE DESORDEN.
NO SE PUEDE SER UN CURA, QUE PREDICA PERO NO PRACTICA.
Por todos estos aspectos anotados, es necesario seguir las siguientes recomendaciones:
Es necesario ser congruente con lo que se predica, es decir hacer lo que se dice.
Vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento del ambiente de trabajo.
Tener decisión y constancia.
Trabajar en todos los cambios con un espíritu altamente positivo.
Estandarización (seido)
Estandarizar es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como hacer ciertas cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Para que los esfuerzos de mejoramiento del ambiente sean perdurables, es necesario que se sincronicen los esfuerzos de todos, que todos actúen al mismo tiempo y esto puede hacerse de manera permanente y a través de una norma que institucionalice los cambios provechosos.
De esta manera no solamente lograremos que se dé el cambio, sino, que además se mantengan y se realicen mejoras.
En esta metodología tomaremos en cuenta las siguientes recomendaciones:
Es muy importante que todo el personal de la empresa esté enterado de estas metodologías y tengan a su disposición información al respecto.
Debe existir mucha comunicación sobre estos conceptos en la empresa, para que el interés se vuelva comunitario y se convierta en un impulso diario.
En este cambio, la participación de todos debe ser desde las primeras etapas para poder lograr su compromiso.
UN AMBIENTE DE CALIDAD EN EL TRABAJO NOS CONDUCIRA A UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA
CULTURA JAPONESA
DARUMA
El histórico Bodhidharma (conocido como Daruma 达磨 en Japón) fue un sabio indio que vivía en algún momento del siglo V o VI d.C. Él es el fundador indiscutible del budismo Zen 禅 (cap. = Chan), y se acredita con el Zen de introducción a China durante sus viajes al Reino Medio (Nota: el budismo zen es el término usado en Japón, para la filosofía de Daruma, esta llegó por primera vez en China, donde floreció y fue llamado Budismo Chan. Siglos más tarde sólo lo hace florecer en Japón, donde se le llama Zen).
Existen innumerables leyendas, algunas contradictorias, La leyenda más conocida es en la que alcanzó la iluminación (satori さとり japoneses =) después de meditar en una cueva durante siete años (algunos dicen que nueve años) sin parpadear o mover los ojos.
Durante esos años de meditación, con los brazos y las piernas cruzadas, se cayó. La leyenda también menciona que al parecer se quedó dormido durante la meditación, y en la ira, se cortó los párpados, los cuales cayeron al suelo y así brotó en China la primera planta del té verde.
Bodhidharma (Daruma Jp. =) se refiere a menudo como el fundador de las artes marciales en China y Japón. En el mítico templo de Shaolin en China, donde Daruma se dice que ha alcanzado la iluminación, el templo aún hoy mantiene una gran roca en la que uno puede ver la sombra de Daruma - al parecer grabado en la roca.
El histórico Bodhidharma (conocido como Daruma 达磨 en Japón) fue un sabio indio que vivía en algún momento del siglo V o VI d.C. Él es el fundador indiscutible del budismo Zen 禅 (cap. = Chan), y se acredita con el Zen de introducción a China durante sus viajes al Reino Medio (Nota: el budismo zen es el término usado en Japón, para la filosofía de Daruma, esta llegó por primera vez en China, donde floreció y fue llamado Budismo Chan. Siglos más tarde sólo lo hace florecer en Japón, donde se le llama Zen).
Existen innumerables leyendas, algunas contradictorias, La leyenda más conocida es en la que alcanzó la iluminación (satori さとり japoneses =) después de meditar en una cueva durante siete años (algunos dicen que nueve años) sin parpadear o mover los ojos.
Durante esos años de meditación, con los brazos y las piernas cruzadas, se cayó. La leyenda también menciona que al parecer se quedó dormido durante la meditación, y en la ira, se cortó los párpados, los cuales cayeron al suelo y así brotó en China la primera planta del té verde.
Bodhidharma (Daruma Jp. =) se refiere a menudo como el fundador de las artes marciales en China y Japón. En el mítico templo de Shaolin en China, donde Daruma se dice que ha alcanzado la iluminación, el templo aún hoy mantiene una gran roca en la que uno puede ver la sombra de Daruma - al parecer grabado en la roca.
SHINGEO SHINGO
1909 Nacimiento en Saga, Prefectura de Saga, Jap6n, en 8 de enero.
1924 Mientras estudiaba en la Escuela Técnica Superior de Saga, lee y queda profundamente impresionado por el libro El secreto de eliminar los esfuerzos no rentables, de Toshiro Ikeda, una traducción de las tesis de Taylor.
1930Se gradúa en el Colegio Técnico Yamanashi en ingeniería mecánica; empieza a trabajar en Taipei Railway Factory (Factoría del ferrocarril de Taipei).
1937 Durante dos meses a partir de l de septiembre, asiste al primer curso de entrenamiento sobre ingeniería industrial de larga duración, patrocinado por la Japan Industrial Association, precursora de la Japan Management Association. Es instruido a fondo sobre el concepto de «análisis de movimientos» por Ken' ichi Horikome.
1943 Trasladado a la planta de fabricación Amano (Yokohama) bajo las órdenes del Ministerio de Municiones. Como Jefe de Sección de fabricación, aplica el concepto de operaciones en flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de torpedos e incrementa la productividad en el 100%.
1948 Elucida la «verdadera naturaleza del entrenamiento» en A Study of 'Peko' Can Operations en la planta Shitamatsu de Toyo Steel. Entre 1948 Y 1954, dirige los Cursos de Tecnología de la Producción. También dirige cursos de tecnología de la producción en diversas compañías. En un curso sobre tecnología de la producción dirigido en la fábrica de Fujita, de Hitachi, Ltd., empieza a cuestionarse la naturaleza de la distribución en planta de las máquinas. Estudia y reflexiona sobre el tema.
1950 Perfecciona e implementa un método para determinar el «layout» del equipo basado en un coeficiente de facilidad del transporte, aplicado en la refinería de cobre de Nikko de Furukawa Electric. Analiza los trabajos de prensa en Toyo Kogyo y percibe que una operación de cambio de utilaje está compuesta de «preparación interna» (IED) y «preparación externa» (OED). Este concepto será el primer paso de SMED.
1954 Morita Masanobu de Toyota Motors Co., Ltd. sigue un curso de tecnología de la producción en Toyota Automatic Loom y consigue espectaculares resultados cuando vuelve a su compañía. A partir de esto se le encarga a Shigeo Shingo la dirección de una serie de cursos en Toyota que empiezan en 1955. Hacia 1982, se ha repetido el curso en 87 ocasiones, con aproximadamente 2.000 participantes.
1955 Observa las operaciones de manejo de múltiples máquinas en Toyota Motors Corporation con ocasión del primer curso de entrenamiento en tecnología de la producción, impresionándose con la separación
1969 Mejora el cambio de útiles en una prensa de 1.000 tons. en la fábrica principal de Toyota Motors, desde cuatro horas a la mitad. Pronto se le pide por la dirección de Toyota que reduzca el tiempo de cambio de útiles a tres minutos, y en una rápida intuición piensa en la transformación de la lEO en OED. Con esto, se crea una técnica sistemática para conseguir el SMED. Observa la diferencia entre mecanización y automatización cuando un director de fábrica de Saga lronworks le pregunta por qué las máquinas automáticas necesitaban ser supervisadas. Esta observación evolucionó hacia el concepto de «preautomatización» el cual, como estimó Shingo más tarde, es idéntico a la «autonomación» de Toyota.
1981 Hace dos viajes, en primavera y a final de año, para proveer asesoría a los fabricantes de automóviles franceses Peugeot y Citroen. Viajes a Australia para observar a Toyota (Australia) y BorgWamer.
1982 Hace visitas de seguimiento de la asesoría a Peugeot y Citroen en Francia y queda impresionado por los considerables resultados conseguidos a través de la aplicación del SMED y la producción sin stocks. Consultas y conferencias en la compañía Siemens en la RFA. Conferencias en Munich sobre «El sistema de producción de Toyota -un estudio de ingeniería industrial».
Imparte conferencias en la Universidad Chalmers en Suecia, Universidad de Chicago.
1990 Muere el 14 de Noviembre a los 81 años.
HISTORIA DE LAS 5S´S
HISTORIA DE LAS 5S´S
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu (bien estar personal): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Por otra parte, la metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el trabajo.
El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu (bien estar personal): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Por otra parte, la metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el trabajo.
El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
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